班尼路集团除了班尼路这个品牌，还有五六个子品牌，在港&iddot;澳台都有不少门店，主要集中在大陆。历史中，在2001年他们在大陆就有650多家门店，2000~2003年大陆地区的营业额大约32亿软妹币。

贺正诚与李召基出资58亿，另外还有12亿的债务，也就是大约7亿港元。值不值？比较一下就知道，佐丹妮的市值大约是60亿。

当然，是亚洲休闲服装零售品牌的老大。班尼路在大陆持续亏损，东南亚，港澳台等地的业务和佐丹妮有很大差距，也许还算不上老二。

在出资比例上，贺正诚出资8亿，李召基家出资2亿，除了马上就支付的58亿，剩下的42亿补充进了班尼路公司，作为信息化改造的资金。

几百家门店都需要电脑，总部还需要搭建服务器，采购erp软件。当然，这不是最紧急的事情，班尼路几个款式的服装据说能够卖十年，毫无新意，可见他们的设计能力有多么“出众”。

新的班尼路公司，需要大量的设计师，至少能够仿制别人的产销款式和最新流行款式。只不过现阶段要符合亚洲，特别是东亚三国的审美，暂时不用学zara经常飞欧洲时装节。

多款式，小批量的定制化生产，还要保证质量，这对他们的生产体系是一个非常巨大的挑战，也只有提升销量，保证一定的采购量，才能让代工企业有钱赚。

为了打造这样的代工体系，班尼路需要很多时间。

“我知道很困难，但正因为困难，所以我们才应该迎难而上，提前解决这个问题。如果先做经典的基本款，很快就能够赚钱，谁还会费心费力的解决负责问题？

前几年可以一直亏损，只要能够打造好这个体系，构建一个极高的门槛，我们的未来就无限光明。

一个很简单的道理，我们现在开始打造一个这样的快速反应体系需要10个亿，10年后别的品牌需要多少亿？

就算他们只需要5亿，我们这10年是不是已经确立了自己在消费者眼中的品牌形象？”贺正诚目光坚定的说，zara模式有很高的门槛

班尼路总经理陈勉希望他能够先易后难，分几年时间实现小批量多款式的设计生产模式。